Главная страница|Карта сайта|Обратная связь
МАЙ системная интеграция © 2010
 

Станислав Архипов, председатель совета директоров "ЦКТ "МАЙ" дал интервью CRN/RE

28.02.2017 Станислав Архипов, председатель совета директоров "ЦКТ "МАЙ" дал интервью CRN/RE

«Пока есть возможность, надо брать и делать»

Новичку проекта CRN/RE «25 лучших региональных ИТ-компаний» — Нижегородской «ЦКТ „МАЙ“» («КРОК Поволжье») — в 2016 году удалось не только попасть в число финалистов рейтинга, но и занять место в десятке лучших сразу в трех номинациях: «Масштаб бизнеса», «Динамика бизнеса» и «Профессионализм команды». О том, как живется компании с двойным именем, и о ситуации на рынке, в котором ей приходится работать, рассказал читателям нашего издания Станислав Архипов, генеральный директор «КРОК Поволжье», председатель совета директоров «ЦКТ „МАЙ“».

CRN/RE: Давайте начнем сразу с ваших взаимоотношений с компанией «КРОК», раз уж в вашем названии присутствует их бренд.

Станислав Архипов: «ЦКТ „МАЙ“» — это самостоятельная компания. «КРОК Поволжье» — наше второе юридическое лицо, кстати, у него в этом году юбилей — 10 лет. Сначала мы оставили свой бренд, как говорится, на всякий случай. Но со временем каждой из этих компаний нашлось место на рынке. Сейчас «МАЙ» — это скорее производственная компания, которая строит инфраструктурные проекты. А «КРОК Поволжье» в большей степени занимается решениями, которых нет в компетенции у «МАЯ».

При этом компании очень тесно связаны, одни и те же люди могут работать и там, и там. И мы ни от кого не скрываем эту связь. Да и смысла в этом нет: мир тесен, тем более, ИТ-мир. Здесь все прекрасно знают, кто и что из себя представляет.

CRN/RE: И все же эти две компании работают на очень близких рынках. В ситуациях, кода возникает конкуренция, вы кого больше поддерживаете?

С.А.: Зависит от ситуации. В работе под маркой «КРОК» есть некоторые нюансы в подходе к экономике бизнеса. Поэтому если мы можем реализовать проект силами «МАЯ», мы это делаем.

CRN/RE: А как вообще получилась, что вы стали «КРОК Поволжье»?

С.А.: Все началось с дружбы. В этом году «КРОКу» 26 лет, а «МАЮ» — 21. И все это время мы очень хорошо общаемся с руководителями «КРОКа», а с кем-то даже дружим. Мы развивались, набирались ума, смотрели, как работают другие интеграторы, но мне всегда очень нравилась философия бизнеса именно «КРОКа». То, как Борис Бобровников со своей командой строят бизнес, это изумительно. И нам их философия бизнеса всегда была близка.

И все эти 20 лет мы работали вместе с ними. Первый кризис дался нам очень непросто. Т.е. в 1996 г. мы только начали работать, а в 1998 г. — чуть не закончили. И можно сказать, что нас тогда спас подряд на строительство первого гигабита в стране для «Сбербанка», который мы получили от «КРОКа». И после этого как-то так сложилось, что в нашем регионе именно нас они всегда рассматривали как своего опорного партнера: во всех сложных проектах мы друг друга очень хорошо дополняли. Поэтому в какой-то момент просто возникла идея организовать на нашей базе компанию «КРОК Поволжье».

CRN/RE: Филиал?

С.А.: Нет. Это франшиза. Юридически и финансово мы самостоятельная компания. Но как и любые отношения, наши с «КРОКом» нельзя описать двумя словами. Они достаточно сложные, но это те отношения, которые складывались годами. В 2007 г., когда было принято решение о создании «КРОК Поволжье», не было никаких катаклизмов, мы чувствовали себя очень неплохо: конечно, не как московские интеграторы, но желания «ложиться» под кого-то или становиться чьим-то филиалом не было. Наши партнеры отнеслись к нашим пожеланиям с пониманием. Конечно, все довольно долго присматривались и задавали вопрос «а зачем это надо?». Но потом, в ходе совместной работы все сомнения как-то сами собой отпали и теперь у нас очень хорошие дружеские отношения: где можем, идем вместе и помогаем друг другу, где это не получается — каждый работает сам по себе.

CRN/RE: Правильно ли я понимаю, что в Нижегородском регионе «КРОК» в качестве подрядчика рассматривает только вас?

С.А.: Наши взаимоотношения в проектах «вытекают» из организации бизнеса в наших компаниях. Коллеги самостоятельно решают, с кем взаимодействовать в том или ином проекте. Т.е., у них нет приказа все подряды в Поволжье отдавать нам. И хотя они каждый раз оценивают, что выгоднее, я знаю не очень много проектов, которые были бы реализованы в нашем регионе без нас. Потому что мы на местном рынке занимаем хорошую позицию и работать через нас им объективно гораздо удобнее. У нас тоже нет никаких строгих приказов, но как-то так сложилось, что на подряде у других интеграторов мы практически не работаем.

CRN/RE: У других столичных интеграторов здесь есть свои представительства?

С.А.: В последнее время московских интеграторов на нашем рынке практически не видно: каждый из них занял какую-то небольшую нишу. А на открытом рынке осталось только два сильных игрока — мы и... еще один J

CRN/RE: А что вообще происходило в ушедшем году на рынке региона?

С.А.: Этот год был такой же тревожный, как и предыдущие. По большому счету, мы не почувствовали никаких изменений: ни в лучшую, ни в худшую сторону.

В принципе, у заказчиков бюджеты есть, и все было бы хорошо, если бы не усиление централизации: в Москве денег стало меньше, надо подтягивать из регионов. Поэтому в регионе серьезные интеграционные проекты не генерируются, а те, которые здесь выполняются, зачастую разыгрываются в Москве. Клиенты за консалтинг платить не готовы. Поэтому, честно говоря, мы даже стали подумывать, не обратить ли свое внимание еще и в сторону энергетики, на более маржинальные рынки: создание энергетических центров, подстанции, поставка мощных генераторных установок. У нас есть опыт работы по этому направлению, и хотелось бы его продолжить. Это очень интересный, практически уже сформировавшийся рынок. Не могу сказать, что он «легкий». Но на нем пока еще есть острая нехватка квалифицированных партнеров. Мы понимаем, что правила игры на этом рынке отличаются от привычных нам. Значит, будем учиться играть по-новому. Нельзя сидеть и ничего не делать. И мириться с тем, что интеграторы бОльшую часть денег зарабатывают не на предоставлении услуг, а двигая «коробки», тоже нельзя. Тем более сейчас, когда дистрибьюторы и вендоры уже почти не скрывают, что начинают продавать напрямую клиентам. И когда они научатся это делать, и у них это получится, тем партнерам, которые просто передвигают коробки, останется лишь уйти на отдых. Они станут лишним звеном, просто станут не нужны. Сейчас все нацелены на то, чтобы правильно поделить деньги, которые выделены: т.е. меньше дать возможности заработать партнеру, больше оставить у себя. Поэтому партнерам второго уровня жизненно необходимо наращивать собственные компетенции, либо научиться более тесно интегрироваться с вендорами: в этом случае есть шанс, что из цепочки выпадет дистрибьютор.

CRN/RE: Но нельзя же скооперироваться со всеми вендорами, с которыми вы работаете...

С.А.: Это очень тонкая работа, требующая очень внимательного отношения, в том числе, к вопросам этики. Каждый раз нам приходится выстраивать целую систему рычагов и противовесов, чтобы получить желаемый эффект.

Сейчас именно вендор зачастую определяет, кого из партнеров поддерживать на том или ином проекте. Наш ИТ-мир, к сожалению, в чем-то излишне упростился.

CRN/RE: А заказчик?

С.А.: В последнее время мы заметили, что со стороны заказчиков с нами в проектах работают весьма образованные специалисты, которые вполне логично хотят построить изящные решения за меньшие деньги. И это классно, когда такие проекты действительно получаются.

Один из ярких примеров подобного проекта — строительство аэропорта, в котором генподрядчиком выступала чешская компания. Мы получили огромное удовольствие от самого процесса. Потому, что работа в проекте была такой, какой она и должна быть: только работа и мало политики. И еще в этом проекте очень много внимания уделялось эффективности. То же самое могу сказать про проект, который мы выполняли для компании «НоваКард» (эмитирует и поддерживает пластиковые карточки). Перечисленные мною клиенты — частные компании, и было бы удивительно, если бы они не заботились об эффективности.

CRN/RE: И много ли в вашем регионе таких корпоративных клиентов?

С.А.: На самом деле достаточно много. Во-первых, это иностранные компании, открывающие здесь производства. Причем, как это ни покажется странным, они выделяют хорошие бюджеты на ИТ. Некоторые из международных компаний со временем перемещают свои ИТ-компетенции в Россию. У нас есть несколько таких заказчиков.

С чем это связано? Наверное, с тем, что у нас недорогая рабочая сила. Другого объяснения у меня нет. Недавно я побывал в Китае. И у меня не сложилось ощущения, что у них рабочая сила дешевле, чем у нас. Возможно, какие-то разнорабочие, совсем неквалифицированные люди и получают меньше, чем наши. Но труд специалистов, которые обладают серьезными компетенциями, в Китае дороже, чем в России. Как мне кажется.

И меня радует тот факт, что крупные компании разворачивают здесь свое производство, продукцией которого потом торгуют по всему миру, а кроме того, и организуют здесь свои центры ИТ-компетенции, играют конкурсы, в которых могут участвовать российские компании.

CRN/RE: А какие направления, кроме энергетики, вы считаете перспективными для развития своей компании? Например, облака?

С.А.: Меня многие спрашивают, что я думаю про облака. Это, бесспорно, классная, перспективная технология. Она будет развиваться, но в нашей стране, как мне кажется, они не получат взрывного развития. Хотя бы потому, что у нас страна не арендаторов. В России исторически сложилось так: собственность — это только то, что спрятано где-то у меня, пусть маленькое, но моё. Для русского человека это психологически важно. Мы не умеем жить, как за границей, на аренде или в кредит, хотя есть ощущение, что что-то поменялось...

Маленький пример. Пару лет назад мы задумались, а не построить ли нам коммерческий ЦОД. Начали прикидывать, а кому мы его услуги продадим. Не только места в стойках, а какие-то сервисы. Якорного клиента нет. Клиентов поменьше — тоже нет. Мы не ощущаем интереса заказчиков к таким предложениям. Был всплеск в 2013 г. Тогда к нам и банки, и Правительство обращались с вопросом, нет ли у нас возможности где-то разместить их вычислительные мощности. А сейчас это никому не надо. Возможно, временно.

Так что наш народ пока еще «боится» этих «непонятных облаков» (хотя многим и терять-то нечего). А у корпоративных клиентов желание куда-то что-то выносить еще меньше: если прикажут, то будут вынуждены перейти в облака, а по собственной воле они еще долго этого не сделают.

Если же говорить о перспективах, то сейчас мы работаем над тем, чтобы наша компания выросла в серьезный бизнес. Но иногда кажется, что мы застряли в переходе в следующую лигу. Хотим перестроить внутренние процессы: мы умеем жить интуитивно, а теперь хотим, чтобы эта интуиция опиралась и на научный подход.

Первое, что мы сделали — перестроили продажи. И есть ощущение, что маховик изменений запущен, и процесс идет. Значит, надо продолжать, надо учиться более эффективно работать на рынке. Попробовали открыть филиал в другом городе, в Самаре. И поняли, что пока не умеем управлять филиальной сетью. В какой-то момент я вдруг осознал, что для того, чтобы бизнес там развивался, надо переехать туда самому. И это при том, что мы выполняем проекты не только в Нижегородской области, но и в Кирове, Уфе, Казани, да и в той же Самаре, но только руководим этими процессами отсюда, а субподрядчиков на местах находим.

Объясню на примере одного из телеоператоров, с которым у нас давние добрые отношения. Хозяйство у них огромное. Но к вопросу о централизации, региональный центр принятия решений заказчика находится здесь, и для того, чтобы что-то построить в Уфе, конкурсы проводятся в Нижнем Новгороде. Мы в них участвуем и когда выигрываем, реализуем проект в Уфе. Выполнять работу там своими специалистами — дорого: логистика, командировочные.... Не налетаешься. Поэтому туда высаживается ограниченная команда, грубо говоря, штаб, который задает определенные стандарты выполнения работ и контролирует их. А в качестве рабочих рук нанимаются местные компании, о которых мы сейчас уже знаем, кто чего стоит. Вот так работать мы умеем. А с филиальной сетью — пока не все так, как хотелось бы. Потому что филиал — это фактически кусочек не просто рук, это кусочек головы, души. Там присутствовать надо, чтобы этим управлять. Но я считаю, что пока есть возможность сделать что-то новое — надо брать и делать. Чтобы потом себя не ругать, что не попробовал. В Самаре, кстати, со сменой руководства филиала появилось ощущение и даже уверенность, что все будет хорошо!

Источник: Светлана Белова, CRN/RE